Plan de sucesión en empresas familiares: Una conversación necesaria ante el nuevo contexto tributario

La Ley de Reconstrucción Nacional instaló uno de los incentivos patrimoniales más relevantes de la última década para las empresas familiares. Durante la ventana transitoria de un año, quienes donen participaciones societarias a sus legitimarios o asignatarios de cuarta de mejoras pagarán solo la mitad del impuesto que fija la Ley Impuesto a las Donaciones, sin el trámite de insinuación judicial que hasta ahora dilataba o entorpecía estas operaciones por meses. A eso se suma la posibilidad de financiar el tributo con mutuos o pagarés otorgados por la propia sociedad donada, sin quedar expuestos al impuesto multa del artículo 21 de la Ley de Impuesto a la Renta. El beneficio es, en el papel, generoso y oportuno.

Sin embargo, la experiencia dicta que ningún beneficio tributario, por atractivo que sea, sustituye la arquitectura de gobierno que una empresa necesita para sobrevivir al traspaso generacional o de liderazgo. La tentación es comprensible, ya que comenzará a correr, el ahorro es cuantificable y la simplificación procedimental reduce la fricción de un trámite que antes tomaba varios meses en tribunales. Pero aprovechar este beneficio sin haber definido antes las reglas de administración, votación y salida equivale a trasladar los conflictos que hoy se discuten en la mesa familiar directamente a la mesa del directorio, con la diferencia de que allí ya no hay afecto que suavice las diferencias, sino votos, quórums y responsabilidades fiduciarias.

El primer elemento que toda familia debe internalizar es que propiedad no es lo mismo que control. Los derechos económicos (utilidades, plusvalía, dividendos) y los derechos políticos (administración, representación, toma de decisiones) son jurídicamente separables, y esa separación es precisamente la herramienta que permite acelerar el traspaso patrimonial sin acelerar el traspaso del poder. En una sociedad de responsabilidad limitada, basta con retener una fracción mínima del capital para conservar, por la vía de la unanimidad requerida para cambiar al administrador, el control efectivo de la gestión. En una sociedad anónima, el fundador puede donar la nuda propiedad de las acciones y reservarse el usufructo, o diseñar series accionarias con derechos políticos diferenciados. Ninguna de estas figuras opera por sí sola, ya que requieren un pacto de accionistas robusto, estatutos actualizados y, en muchos casos, la creación de un protocolo familiar que distinga con claridad quién es propietario, quién administra y quién simplemente participa de la rentabilidad del negocio.

El segundo, es financiero, y merece la misma rigurosidad técnica que el primero. Pagar el impuesto con recursos de la propia sociedad donada resuelve el problema de liquidez inmediato, pero introduce una obligación de largo plazo que debe planificarse con el mismo cuidado que cualquier pasivo relevante del balance. Un mutuo estructurado a plazos extendidos en UF compromete flujos futuros de la compañía y, si no se prevé adecuadamente, puede tensionar la caja en años de menor resultado o limitar la capacidad de reinversión. A esto se agrega una restricción que suele pasarse por alto en la premura de aprovechar el beneficio, ya que si el donatario enajena lo recibido antes de tres años desde la escritura, el costo tributario del bien retrocede al que tenía el donante, lo que normalmente eleva la ganancia de capital afecta a impuesto en la venta y erosiona buena parte del ahorro obtenido. Por eso, ninguna donación acogida a este régimen debería formalizarse sin un pacto de accionistas que regule restricciones a la transferencia, derechos de primera oferta y mecanismos de salida ordenados, de modo que la rigidez legal de los tres años no se transforme en una fuente adicional de conflicto entre hermanos, primos u otros, con horizontes de inversión distintos.

El tercer aspecto, quizás menos visible pero igualmente imperativo, es la preparación de quienes reciben la propiedad. Convertirse en socio o accionista implica deberes fiduciarios, responsabilidad frente a terceros y, en sociedades que sesionan directorio, obligaciones de diligencia que no se aprenden por herencia sino por formación. A eso se suma la necesidad de armonizar cuidadosamente las legítimas y la cuarta de mejoras entre los distintos donatarios, porque una distribución percibida como desigual, aunque sea legalmente impecable, es la semilla más común de litigios hereditarios futuros. Un plan de sucesión integral no se limita a firmar la escritura dentro del plazo legal, incluye capacitar a la próxima generación, definir instancias de gobierno familiar y dejar por escrito los criterios que explican el “por qué y el “como” de la distribución.

La ventana que abre la Ley de Reconstrucción Nacional es una oportunidad real y probablemente irrepetible en el corto plazo, pero su valor depende enteramente del orden con que se use. La optimización tributaria debiera ser la consecuencia de una reorganización familiar bien pensada, nunca su punto de partida. Las empresas familiares que perduran, en su mayoría, no son las que pagaron menos impuesto al traspasar la propiedad, sino las que construyeron, antes de firmar cualquier escritura, una gobernanza capaz de sostener a la siguiente generación. Ese, y no el ahorro tributario, es el verdadero activo que se hereda.

Sebastián Vicuña Forlivesi

Abogado

LL.M, Mgtr. Consultor en Estrategia Regulatoria y Gobernanza Organizacional